Prof. Dr. Heribert Meffert, mehrfach ausgezeichneter Wirtschaftswissenschaftler, Gründer des ersten Instituts für Marketing in Deutschland, langjähriger Aufsichtsrat namhafter Konzerne sowie Vorstandsvorsitzender der Bertelsmann-Stiftung und Autor des Standardwerks »Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung«.

Herr Professor Meffert, sie haben ja viel über Produktlebenszyklen publiziert, die in verschiedenen Modellen beschrieben werden. Sind Ihrer Ansicht nach diese Zyklen durch Modelle auch vorhersehbarer geworden?
Ich meine: nein. Zunächst ist zu unterscheiden, ob über eine eng gefasste Produktmarke wie etwa Apple-Handys bzw. Nokia-Handys oder über eine Produktkategorie, also den Handymarkt generell gesprochen wird. Auf der einen Seite wird der Lebenszyklus der Produkte durch die Stärke der Marke, also letztlich durch den Erfolg der Marketingmaßnahmen bestimmt. Dazu gehören beispielsweise die Kommunikation als notwendige Voraussetzung für die anfängliche Diffusion neuer Produkte sowie später Verbesserungen am Produkt oder etwa ein Relaunch der Marke. Auf der anderen Seite gilt es auch externe Faktoren zu beachten, vor allem die Frage, was die Wettbewerber tun.

Strategiemodelle wie die BCG-Matrix [Boston Consulting Group, die Red.] können in diesem Kontext durchaus hilfreich sein, um strategische Stoßrichtungen aufgrund der fortwährenden Beobachtung von Marktentwicklungen abzuleiten. Für Prognosen müssen aufgrund der zunehmend schwerer vorhersehbaren Entwicklungen der Unternehmensumwelt auch Szenario-Techniken mit herangezogen werden.

Auch in der Weltwirtschaft und an den Aktienmärkten herrscht ja ein immer schnellerer Wechsel zwischen Boom und Rezession, zwischen Hausse und Baisse. Wirkt sich das Ihrer Ansicht nach auf die Führung von Produkt- und Unternehmensmarken aus?
In der Tat. Ich habe mich mit dieser Frage schon sehr früh beschäftigt. Marketing und auch marktorientierte Führung war in der Vergangenheit oftmals von der Wachstumswelt und der Wachstumsideologie beherrscht. Das Marketing galt daher stets als eine Wachstumsdisziplin. Die Frage nach Stagnation, Schrumpfung und Rezession ist natürlich mit der ersten und zweiten Ölkrise aufgekommen. Meine Studien, die seinerzeit durchgeführt worden sind, zeigen, dass zwischen sehr unterschiedlichen Typen von Strategien zu unterscheiden ist. Vorherrschend sind in Krisenzeiten eher produktionsorientierte Defensivstrategien, die vornehmlich durch ein striktes Kostenmanagement geprägt sind: Es wird im Grunde überall gestrichen. Der zweite Typ sind marktorientierte Offensivstrategien, die auf eine Verdrängung des einen oder anderen Wettbewerbers mithilfe von Preiskämpfen abzielen.

Was würden Sie empfehlen?
Nur die wenigsten, etwa 20%, verfolgen eine wettbewerbsorientierte Profilierungsstrategie oder proaktive Markenführung. Dazu gehört meines Erachtens ganz entscheidend eine strategische Ausrichtung, also die längerfristige Investition in die Marke. Ergänzt werden sollte diese strategische Ausrichtung natürlich auch durch ein angemessenes Kostenmanagement, wobei die Frage zu klären ist, in welchen Bereichen die knappen Mittel zu streichen sind. Es gibt Studien, die belegen, dass gerade in rezessiven Zeiten durch antizyklisches Verhalten, das heißt mit fortwährenden Investitionen in das Marketing, ein höherer Share of Voice und höhere Marktanteile realisiert werden können. Historische Beispiele wie Kellogg’s und viele mehr zeigen, dass bei dieser Strategie bereits relativ starke Marken im Vorteil sind.

Würden Sie also sagen, dass es jetzt angesichts der allgemeinen Volatilität noch wichtiger geworden ist, Marken nicht nur situativ, taktisch und kurzfristig zu stärken, sondern auch strategisch und langfristig zu führen?
Das würde ich betonen. Meine jahrzehntelange Erfahrung zeigt, dass Markenführung und auch Produktführung strategisch zu betrachten ist. Natürlich gibt es gerade in Krisenzeiten Widersprüche und Konflikte. Hierzu zählen kurzfristig vorzuweisende Quartalsergebnisse und anderes mehr. Aber letztlich ist doch eine längerfristige strategische Ausrichtung nötig. Beispielhaft können hier Apple oder Audi genannt werden. Das sind Marken, die sich bereits gewisse Exzellenzpositionen erarbeitet haben. Mit ihren Technologiepotenzialen und einer sehr starken Marktorientierung wurde sowohl auf der kognitiven als auch auf der emotionalen Seite ein hohes Identitätspotenzial geschaffen, das auch in der Krise durch kurzfristige Maßnahmen nicht in Frage gestellt worden ist. Das ist eine Frage des Commitments der Führung, die sich zum Marketing und zur strategischen, also langfristigen Investition in die Marke bekennen muss. Entscheidend ist: Wie glaubwürdig bleibt man, was das Markenversprechen betrifft? Viele versuchen in einer Krise an der Qualität oder an anderen Dingen zu drehen.

An den Kosten?
Natürlich braucht man auch die Kosten- und Zahlenorientierung, das ist jedoch kein Widerspruch. Marketing bedeutet ja nicht nur schöne bunte Bilder und Kommunikation. Insbesondere in der Krise ist Effizienz Kennzeichen eines betriebswirtschaftlich fundierten Marketings. Hier ist eine integrierte Betrachtung im Sinne eines Kosten-, Nutzen- und Investitionskalküls notwendig.

Aber eine reine Konzentration auf zahlen- und kostenorientierte Unternehmensführung kann nur kurzfristig nützlich sein.
Ja, das ist völlig richtig. Ein starker Rückgang des Marketingbudgets senkt zwar kurzfristig die Kosten, führt aber zu Marktanteilsverlusten. So können etwa Preisaktivitäten kurzfristig wirksam sein, langfristig droht hingegen eine Erosion der Marke. Anschließend ist ein bereits aufgebautes Preispremium nicht weiter am Markt durchsetzbar. Auch hier gibt es viele Studien, die das belegen.

Wenn man sich die vielen Beispiele anschaut, wo so etwas offensichtlich passiert ist: Heißt das, dass die Markenführung in vielen Unternehmen noch nicht im Top-Management angekommen ist?
Dem würde ich durchaus zustimmen. Als Jurymitglied des Deutschen Nachhaltigkeitspreises konnte ich bei den 300 bis 400 Bewerbungen sehen, wie es um die Markenführung steht. Ich würde sagen, dass bei rund einem Drittel der betrachteten Unternehmen das angekommen ist, was seinerzeit der Nestlé-Chef Helmut Maucher sagte: »Markenführung ist Chefsache«. Aber viele Unternehmen befinden sich noch immer auf einer stark extern orientierten Ebene. Da wird im Briefing sehr schön gesagt, man müsse etwas für die Marke tun. Anschließend werden Maßnahmen an Agenturen delegiert, aber die Verankerung innerhalb der Unternehmen fehlt. Commitment ist ein weites Feld: Nehmen Sie das Thema Glaubwürdigkeit, die nicht nur für die Markenführung, sondern auch für das gilt, was tatsächlich getan wird, um das Markenversprechen einzulösen. Es ist zu beobachten, dass dies etwa in der Finanzwelt zum Teil nicht immer der Fall ist.

Wenn Sie von der Verankerung im Unternehmen sprechen: Wie wichtig ist denn das Commitment der Mitarbeiter für die Markenführung?
Wir haben dazu eine Studie durchgeführt, für die wir mit großen Markenartikelunternehmen zusammengearbeitet haben. Es kam ganz klar heraus, dass die Verankerung der Werte, also die identitätsorientierte Führung, ein ganz wichtiger Faktor geworden ist. Sie entscheidet darüber, ob die Mitarbeiter als Markenbotschafter auch in kritischen Zeiten für die Marke kämpfen und zur Marke stehen. Gerade die innere Verankerung, die Antwort auf die Fragen »Wer sind wir?«, »Wer wollen wir sein?« und »Wer können wir sein?« fehlt noch bei vielen Unternehmen.

 

KMS STRATEGY

Pressekontakt

Annette Koch
T +49 (0)89 490 411-368
a.koch@kms-team.com

Kachel schließen